Vorsprung durch Erkennen und Ausfüllen von Lücken

Vor vielen Jahren arbeitete ich bei einem Fünf-Personen-Startup.

Ich brachte Cracker, Käse und Obst, die ich über das Wochenende mit meinen eigenen Lebensmitteln gekauft hatte, und stellte sie in den Minikühlschrank, damit wir Snacks hatten.

Als wir begannen, nach einem anderen Android-Ingenieur für unser Team zu suchen, stellte ich einen Interviewprozess zusammen und bloggte über den Prozess, damit wir noch mehr Kandidaten gewinnen konnten.

Ich fuhr nach Berkeley, um mit College-Senioren über unser Produkt zu sprechen, und verteilte Broschüren. In der Nacht zuvor war ich bis Mitternacht wach geblieben und hatte das Design für die Broschüren fertiggestellt und 100 Exemplare im FedEx-Büro auf der anderen Straßenseite gedruckt und geschnitten.

Ich trug viele verschiedene Hüte. Rückblickend stellte ich fest, dass Führungskräfte alle Lücken füllen, die sie im gesamten Unternehmen bemerken, und dass dies mein erster Ausflug in die Führung war.

Dann trat ich einen Schritt zurück.

Was mich hierher brachte, würde mich nicht dorthin bringen

Als ich ein Jahr später zu Obvious kam (später Medium genannt), schienen alle zu wissen, was sie taten. Alles lief reibungslos - Seetang und eine Auswahl gesunder Snacks erschienen wie von Zauberhand.

Ich hatte einen Schritt zurück in Bezug auf Erfahrung und Dienstalter gemacht, aber das war es, was ich wollte - mit erfahreneren Branchenführern zusammenarbeiten und von ihnen lernen. Und obwohl ich Lücken in den Bereichen Rekrutierung, Produkt und Technik sah, war mir klar, dass alle anderen wussten, was sie taten. Ich hielt meinen Kopf gesenkt und gab meine Meinung bekannt, wenn man mich fragte, aber ich bot sie nicht proaktiv an.

Für eine Weile war das in Ordnung. Ich habe mich darauf konzentriert, mein technisches Wissen zu vertiefen, mich mit JavaScript vertraut gemacht, einige Produktfeatures gestartet (da wir noch keine PMs hatten), und alles war in Ordnung. Du machst es großartig, wie ich gehört habe - mach einfach weiter, was du machst!

Als ich von meinem ersten Mutterschaftsurlaub zurückkam, arbeitete ich drei Tage die Woche und hatte einen ständigen Strom von Codierungsaufgaben.

Ich dachte, ich konzentriere mich nur darauf, super zuverlässig zu sein, um diese Aufgaben zu erledigen. Als ich mich ein paar Monate später umsah, wurde mir klar, dass das Einzige, was passieren würde, wenn ich meine Aufgaben immer zuverlässig erledigen würde, wäre, dass ich mehr davon bekommen würde. Niemand sagte: "Hey Jean, du bist wirklich gut darin, all die Dinge zu tun, die dir zugewiesen wurden. Warum fängst du dann nicht an, dieses Team von Leuten zu führen?"

Ich wartete immer wieder darauf, dass jemand meine großartige Arbeit erkannte und den Weg nach vorne aufzeigte. Immerhin war es das, was für mich in der Schule, am College und in den ersten Jahren meiner beruflichen Laufbahn am meisten funktioniert hat. Es ist nie passiert.

Ich stand nicht nur untätig daneben und wartete darauf, dass mir Autorität verliehen wurde. Ich fand knappe Stunden, um zu schreiben und mich für Produktänderungen einzusetzen, von denen ich dachte, dass sie passieren sollten. Aber die Ideen würden verworfen, weil ich nicht genug übergeordneten Unternehmenskontext hatte.

An wichtigen Besprechungen in Konferenzräumen mit raumhohen Glaswänden vorbeizugehen, war eine ständige Erinnerung an meine Unzulänglichkeiten.

Eines Tages brach ich in einer Sitzung mit einem Trainer bei Medium das Weinen ab: "Was ist mit mir los, dass jeder, der vor mir oder ein Jahr nach mir eingetreten ist, Teams leitet und Projekte leitet, und ich nicht?"

Führungskräfte bemerken und Lücken füllen

Der Wendepunkt für mich war, als ich anfing, mit meinem letzten Manager, Dan, zusammenzuarbeiten. Ich hatte bei einer früheren Firma eine unangenehme Code-Review-Interaktion mit ihm gehabt (haben wir nicht alle!).

Und ich hatte eine sehr ausführliche Geschichte in meinem Kopf geschrieben: Jedes Mal, wenn er mein Gesicht oder meine Arbeit sah, wurde er an einen schlampigen Code erinnert, den ich versucht hatte, in die Codebasis seines Teams einzufügen. In meiner Geschichte hielt er mich für einen schrecklichen Ingenieur und war enttäuscht, dass das Unternehmen mich eingestellt hatte (er wurde später eingestellt, sodass er in dieser Angelegenheit kein Mitspracherecht hatte).

Kurz nachdem ich angefangen hatte, ihm Bericht zu erstatten, trafen wir uns eins zu eins und ich sah, dass die Geschichte, die ich erfunden hatte, genau das war - eine Geschichte. Während einer Feedback-Sitzung war er sichtlich verärgert darüber, dass meine Kollegen mich als Ingenieur auf mittlerer Ebene betrachteten, und er war fest davon überzeugt, dass die Arbeit, die ich leistete, nur von höchster Ebene war. Ich erinnere mich, wie er mir sagte, als wir uns die Ziele für die nächsten sechs Monate gesteckt haben: "Ich glaube, Sie werden ein Team von 10 Ingenieuren führen."

Ich war überrascht. Ich habe zu diesem Zeitpunkt niemanden verwaltet und mir diese Möglichkeit nicht einmal vorgestellt. In nur wenigen Minuten hatte er eine sehr reale Lücke in meinen persönlichen Bestrebungen bemerkt und sie mit dem gefüllt, was er für möglich hielt.

In den folgenden Monaten habe ich diese Bestrebungen erfüllt und mich gelöst. Am Ende leitete ich ein Team von 15 Ingenieuren.

Als Führungskraft bemerkte Dan meine Lücke: die Lücke zwischen meiner Selbstwahrnehmung meiner Fähigkeiten und dem, was für mich möglich war. Er fing an, es mit diesem einen kraftvollen Gespräch zu füllen, und fuhr in den folgenden Monaten fort, es zu füllen, was mich dazu veranlasste, Lücken zu bemerken und zu füllen, die für das Team und das Unternehmen wirklich wichtig waren. Ich verlagerte meine Energie auf Ingenieure an Bord, schulte neue technische Interviewer, leitete Produktteams, leitete Infrastrukturprojekte, die für das Unternehmen von entscheidender Bedeutung waren, und vieles mehr.

Lücken gibt es überall (vor allem bei wechselnden Teams)

Letzten Monat kehrte ich zu Medium zurück, um mit Edmond eine Serie mit drei Workshops für einige der dortigen Ingenieure zu leiten. In einem der Workshops ging es um die Idee, dass „Führungskräfte Lücken bemerken und schließen“. Wir führten die Gruppe durch eine Übung, bei der die Lücken, die sie im Unternehmen sahen, wahrgenommen wurden und die Menschen versuchsweise Lücken boten - Kommunikationslücken, Prozesslücken, Produkte Lücken, Wahrnehmungslücken, Ausrichtungslücken - andere nickten heftig durch den Raum.

Nachdem wir diese Lücken zum gemeinsamen Bewusstsein der Gruppe hinzugefügt haben, indem wir sie offen wahrgenommen haben, haben wir alle in kleinere Arbeitsgruppen aufgeteilt, um die nächsten Schritte zum Schließen einiger wichtiger Lücken zu finden. Die Führungskohorte verließ den Workshop mit dem Gefühl, die Initiative innerhalb des Unternehmens ergreifen zu können. "Die Gruppe ist gut vorbereitet, um die härtesten kulturellen Barrieren des Unternehmens nach dem Workshop zu beseitigen und zu beseitigen!"

In unserer Coaching- und Führungskräfteentwicklungsarbeit haben Edmond und ich in allen Unternehmen die gleichen Muster gesehen. Da sich Unternehmen schnell ändern, bleibt die explizite Definition von Rollen häufig hinter dem Wachstum und den Umstrukturierungen zurück. Dies führt zu Lücken in der Organisation - in der Kommunikation über Rollen, in Prozessen und in der Kommunikation mit Führungskräften.

Menschen treten nicht aus den verschiedensten Gründen in diese Lücken ein: Es kann aus Angst sein, anderen Menschen auf die Zehen zu treten, oder weil sie glauben, dass sie die einzigen sind, die Probleme haben, oder weil sie annehmen, dass es jemand anderes tut finde es heraus.

Was wir aber auch gesehen haben, ist, dass Führungskräfte, die aus diesen Phasen der Unsicherheit und des Wandels hervorgehen, sich nicht zurücklehnen und darauf warten, dass sich die Dinge beruhigen oder dass jemand anderes etwas herausfindet. Die Führer, die auftauchen, sind diejenigen, die Initiative und Verantwortung ergreifen, um die Lücken zu bemerken und zu füllen.

Also frag dich:

~ Was ist der größte Schmerzpunkt bei der Entwicklung in der Codebasis?

~ Welche Meetings werden nicht effizient durchgeführt?

~ Was wünschten Sie, über das Sie mehr von den Führungskräften des Unternehmens wussten?

~ Was ist die Kluft zwischen der Wahrnehmung von jemandem im Team und der Wahrnehmung von sich selbst?

Dann fragen Sie sich, was Sie dagegen tun möchten?

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