Wie Sie Ihre Mitarbeiter durch Veränderung motivieren

Ein praktischer Leitfaden für mittlere Führungskräfte

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Organisatorischer Wandel ist Teil des Alltags geworden.

Die Globalisierung, der rasche technologische Fortschritt und der zunehmende Fokus auf Effizienz haben Stabilität und Gleichheit der Vergangenheit angehören lassen.

Leider ist eine erfolgreiche Veränderung eine Seltenheit: Rund 70% der Veränderungsinitiativen scheitern letztendlich. In der Wirtschaftsforschung wird daher ein Schwerpunkt darauf gelegt, die treibenden Kräfte für einen erfolgreichen Wandel zu identifizieren.

Es ist weithin anerkannt, dass der Widerstand gegen Veränderungen häufig sein Niedergang ist. Aus diesem Grund stellen die meisten Veränderungsmodelle die Führung der Menschen in den Mittelpunkt ihrer Strategie, wie Kotters 8-Schritte-Strategie, Lewins drei Stufen der Veränderung und das McKinsey 7-S-Framework. Es gibt jedoch eine Person, die sowohl in der Literatur zum Veränderungsmanagement als auch im gesamten Veränderungsprozess selbst übersehen wird: den Manager auf mittlerer Ebene.

In der Mitte stecken

Transformationsänderung wird typischerweise in binären Begriffen diskutiert. Es gibt die Change Agents - die Führungskräfte des Unternehmens, die die Änderung veranlassen - und die Empfänger der Änderung - die Mitarbeiter, die die Änderung an sie übergeben haben. Ein Großteil der Fachliteratur zu Veränderungen verewigt diese wahrgenommene Zweiteilung, wobei der Großteil der Ratschläge an die Change Agents gerichtet ist.

Es gibt jedoch eine dritte Gruppe - Manager auf mittlerer Ebene -, die in keine dieser Rollen passen. Sie sind nicht nur Änderungsagenten oder -empfänger, sondern spielen in gewisser Weise beide Rollen. Sie müssen den Wandel annehmen, verdauen, annehmen und dann verbreiten: Sie sind die Übersetzer, Verhandlungsführer und Umsetzer des Wandels, die das Strategische in das Logische verwandeln.

Dies ist eine eindeutig schwierige Rolle. Der Manager auf mittlerer Ebene befindet sich zwischen seiner eigenen emotionalen Reaktion auf Veränderungen und seiner Verantwortung, andere durch dieselben Veränderungen zu unterstützen. Tatsächlich sind sie doppelt so stark von Veränderungen betroffen.

Um die Motivation ihres Teams aufrechtzuerhalten, müssen sie einen Weg finden, ihre eigenen Anliegen beiseite zu schieben, Verantwortung für Änderungen zu übernehmen, die sie nicht unbedingt verstehen oder mit denen sie einverstanden sind, und Herzen und Köpfe zu gewinnen.

Dieser Artikel ist ein praktischer Leitfaden für Führungskräfte auf mittlerer Ebene, die sich mit organisatorischen Veränderungen befassen, einschließlich:

  1. Warum die Herausforderungen des organisatorischen Wandels die Motivation der Mitarbeiter gefährden.
  2. Die Entscheidungen, die ein Manager auf mittlerer Ebene treffen muss, wenn er mit Veränderungen konfrontiert wird, und die Konsequenzen seiner Entscheidungen.
  3. Die wichtigsten Strategien, die ein Manager auf mittlerer Ebene anwenden kann, um sich und seine Mitarbeiter durch Veränderungen erfolgreich zu motivieren.

Warum ist organisatorische Veränderung so schwer?

Als Menschen sind wir konditioniert, um Stabilität zu bevorzugen. Wenn unsere Routine einen Schlag bekommt, führt dies zu Angst und Furcht. Dies geschieht auch dann, wenn wir die Auslöser unserer eigenen persönlichen Veränderung sind: Die Implementierung und Einbettung neuer Gewohnheiten ist notorisch schwierig. Wenn es um organisatorische Veränderungen geht, werden die Schwierigkeitsgrade weiter erhöht. Hier ist der Grund:

  1. Organisatorischer Wandel ist nicht selbstgesteuert. Organisatorische Veränderungen entstehen naturgemäß durch externen Druck: von Aktionären, Kunden oder Wettbewerbern. Infolgedessen verlieren wir unsere Autonomie und Kontrolle, und unser Selbstbestimmungsgefühl schwindet.
  2. Organisatorische Veränderungen können überwältigend und verwirrend sein. Änderungen sind oft hinter verschlossenen Türen geplant. Dies gibt den Change Agents die Zeit, sich mit den bevorstehenden Störungen auseinander zu setzen, aber die Empfänger von Change erhalten nicht den gleichen Luxus. Ankündigungen an die Organisation landen in der Regel auf einmal, häufig mit großen Informationslücken.
  3. Organisatorische Veränderungen können Unsicherheiten in Bezug auf die Arbeitsplatzsicherheit bedeuten. Transformation ist oft der Motor für Effizienzsteigerungen, und manchmal bedeutet dies eine Reduzierung der Belegschaft.

Wenn diese Facetten des Wandels kollidieren und schlecht behandelt werden, geht die Motivation durch den Boden. Das Streben nach Leistung auf hohem Niveau wird durch das Bedürfnis ersetzt, einfach zu überleben. Wenn wir nicht zuversichtlich sind, dass die Veränderung zu besseren Ergebnissen für uns führt, greifen wir auf eine grundlegende Strategie zurück: Widerstand.

Die Änderungskurve

Widerstand ist die natürliche Reaktion auf extrinsisch erzwungene Veränderungen, aber diese Reaktion ist auch energiesparend, ablenkend und unproduktiv. Wenn es Ihr Hauptmotiv ist, Veränderungen zu widerstehen, wird Ihre Motivation, die von Ihnen geforderte Arbeit zu leisten, zweitrangig. Letztendlich ist dies schädlich für Ihr persönliches Wohlbefinden und kann, wenn Sie nicht angesprochen werden, Ihren Platz im Geschäft gefährden.

Das folgende Bild ist eine vereinfachte Version der sogenannten Änderungskurve. Basierend auf der Arbeit der Psychiaterin Elisabeth Kubler-Ross beschreibt dieses Modell die vier Phasen, die Menschen während eines extrinsisch erzwungenen Wandels durchlaufen.

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In Wirklichkeit ist unser Weg durch die Änderungskurve nicht linear. Organisatorische Veränderungen - insbesondere groß angelegte Transformationen - sind selten einfach oder logisch: Informationen werden in Stücken verbreitet; Absichten entwickeln sich; Schlüsselpersonen wechseln in neue Rollen. Je häufiger die Änderung, desto zyklischer wird die Kurve.

Der Gefahrenpunkt auf der Kurve ist Stufe zwei, wo Schock und Angst dominieren und die Motivation am niedrigsten Punkt ist. Der Schlüssel zum anhaltenden Erfolg liegt darin, Strategien zu finden, mit denen Sie und Ihr Team diese Phase schnell meistern können - unabhängig davon, was das Geschäft für Sie bedeutet. Diejenigen, die diese Fähigkeit beherrschen, werden einen signifikanten Wettbewerbsvorteil erzielen und, was vielleicht noch wichtiger ist, ihr geistiges Wohlbefinden schützen.

Eine Wahl zu treffen

Die Sauerstoffmaskentheorie besagt, dass wir uns zuerst selbst helfen müssen, um anderen zu helfen. Im Notfall während einer Flugreise sollten Sie Ihre Maske anlegen, bevor Sie andere Personen bei der Anprobe unterstützen: Wenn Ihnen der Sauerstoff ausgeht, nützt dies niemandem. Gleiches gilt für die Bekämpfung Ihres eigenen Widerstands, bevor Sie Ihr Team durch Veränderungen unterstützen: Um andere zu motivieren, müssen Sie zunächst in der Lage sein, Ihre eigene Motivation aufrechtzuerhalten.

Wenn Sie Glück haben, haben Sie eine Führungskraft, die die Unterstützung bietet, die Sie benötigen, um anstehende Änderungen zu akzeptieren. Wenn dies nicht der Fall ist und manchmal sogar, werden Sie von all Ihren Instinkten dazu aufgefordert, gegen die Veränderungen zu kämpfen. Die Art und Weise, wie Ihre Vorgesetzten mit Veränderungen umgehen, liegt fast vollständig außerhalb Ihrer Kontrolle. Daher müssen Sie persönlich Verantwortung dafür übernehmen, wie Sie reagieren.

Für den Manager auf mittlerer Ebene ist dies ein entscheidender Moment. Sie haben die Wahl: Steigen Sie ein oder gehen Sie in die Offensive. Mit anderen Worten, vertrauen Sie darauf, dass die Zukunft hell ist, oder entscheiden Sie, dass sie trostlos ist.

Die Symptome einer Person, die sich für Letzteres entscheidet, sind:

  • Prozesse und Aufgaben auf die alte Art weitermachen.
  • Sprechen Sie bei jeder Gelegenheit negativ über die Veränderung.
  • Weigerung, die mitgeteilten Vorteile der Änderung anzuerkennen.
  • Sich von der Verantwortung zu distanzieren, den Wandel umzusetzen und zu unterstützen.

Die Konsequenzen dieser Art von Reaktion sind besonders verheerend, wenn diese Person eine Autoritätsposition innehat. Ihre direkten Berichte werden höchstwahrscheinlich ihr Verhalten widerspiegeln und die Kluft zwischen sich und der neuen Organisation im Verlauf des Wandels immer weiter vergrößern.

Um in einer veränderten Organisation erfolgreich zu sein, müssen wir einen Weg finden, uns von dieser Denkweise zu distanzieren und ein Modell der Positivität zu werden. Der erste Schritt besteht darin, eine andere Wahl zu treffen: Machen Sie einen Glaubenssprung, indem Sie die Veränderung akzeptieren und annehmen, obwohl unsere natürlichen Instinkte das Gegenteil bewirken.

Dazu müssen wir akzeptieren, dass wir die Änderungen nicht unbedingt verstehen oder ihnen zustimmen - und wir behalten uns das Recht vor, sie konstruktiv anzufechten -, aber wir vertrauen darauf, dass die Antworten kommen werden. Ebenso müssen wir uns darauf einigen, die Absichten unserer Führer als gutherzig zu akzeptieren und die Rolle des Verfechters des Wandels anzunehmen.

Paul Berry, Experte für Leistungspsychologie bei Human Performance Science, erklärte mir, dass Selbstbewusstsein der erste Schritt zur emotionalen Kontrolle ist:

„Sobald Sie ein Bewusstsein haben, können Sie verhaltensbezogene und kognitive Strategien entwickeln, um Ihre Emotionen zu regulieren. Fallen Sie in eine „Denkfalle“, beispielsweise in eine Katastrophe über die Bedeutung von Veränderungen (d. H. „Ich verliere meinen Job“)? Wie könnten Sie auf eine Weise denken, die für Sie nützlicher ist?
Nutzen Sie die Stärken, die Sie in anderen Bereichen Ihres Lebens gezeigt haben, als Sie Veränderungen erlebt haben. Wie haben Sie es geschafft, eine Veränderung in Ihrem Leben erfolgreich zu verhandeln? “

Der Einsatz von Strategien zur Aufrechterhaltung der Positivität bei den vielen Herausforderungen, die auf uns zukommen, wird es uns wiederum ermöglichen, unser Team bei der Aufrechterhaltung seiner Motivation zu unterstützen.

Hindernisse und Lösungen.

Wie wir bereits besprochen haben, treten die größten Motivationsherausforderungen, denen Führungskräfte auf mittlerer Ebene und ihre Mitarbeiter während des Wandels gegenüberstehen, in Phase 2 (Angst) der Änderungskurve auf. Emotionen sind angespannt, Hoffnung ist knapp und Angst treibt das Verhalten an. Die Antwort auf diese Gefühle ist der Widerstand.

Es ist wichtig zu verstehen, dass der Widerstand der Menschen nicht auf die Veränderung an sich gerichtet ist, sondern auf die Produkte der Veränderung. In einem organisatorischen Kontext wird ein Großteil der Veränderungen, die wir erleben, von außen bestimmt - von externen Kräften (den Geschäftsführern) auferlegt. Diese Auferlegung nimmt uns das Gefühl der Kontrolle und wenn effektive Kommunikation und Beteiligung nicht gut ausgeführt werden, fühlen wir uns von den Ereignissen ausgeschlossen. Dies schafft ein Umfeld der Angst, Skepsis und Desillusion. Motivation und Produktivität werden unweigerlich beeinträchtigt, bis eine Änderung der Denkweise eintritt.

Diese destruktiven Gefühle zeigen sich auf verschiedene Weise. Der Manager auf mittlerer Ebene, der solche Manifestationen als Gelegenheit zur Diagnose, Untersuchung und Lösung von Konflikten mit Veränderungen nutzt, hat eine hervorragende Chance, ein hohes Maß an Motivation aufrechtzuerhalten.

Hier sind die wichtigsten Hindernisse, auf die Sie achten müssen, und wie Sie effektiv damit umgehen können.

Hindernis 1: Versagensangst.

Wir haben bereits darüber gesprochen, dass Änderungen mit einer hohen Fehlerquote unvorhersehbar sind: Es liegt in der Natur, dass Sie eine Verbindung mit einer riskanten Situation vermeiden möchten. Wir haben möglicherweise auch Vorbehalte gegen unsere Fähigkeit, in der neuen Situation kompetent zu sein, insbesondere, wenn wir unser Qualifikationsniveau in bestimmten Bereichen verbessern müssen. Dies ist besonders dann der Fall, wenn die Technologie den Wandel vorantreibt.

Dies führt zu unserem ersten Symptom: Opfertum - das Zeigen des Schuldfingers auf jemanden oder etwas anderes, noch bevor ein Fehler auftritt. Die größte Gefahr von Opfern besteht darin, dass wir glauben, dass unser Schicksal in den Händen eines anderen liegt - dass uns die Kontrolle entzogen ist. Infolgedessen fühlen wir uns machtlos, um unsere Zukunft zu gestalten.

In diesem Szenario gibt es normalerweise drei Rollen, die als Opferdreieck bezeichnet werden: das Opfer, das die Verantwortung ablehnt und sich hilflos fühlt; der Retter, der hart daran arbeitet, dem Opfer zu „helfen“, indem er Lösungen für Heftpflaster anbietet; und der Täter, der die identifizierte Ursache des Problems ist.

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In der Regel wird der Täter in einer Situation des organisatorischen Wandels als das Geschäfts- oder Führungsteam angesehen, und der Mitarbeiter übernimmt die Rolle des Opfers. Als Manager ist es wichtig, dass Sie nicht in die Rolle des Retters schlüpfen. Natürlich möchten Sie Ihre Mitarbeiter während der Veränderungsphase unterstützen, aber Sie müssen sie ermutigen, sich der Situation im Erwachsenenalter anzunähern. Die Rettung hat den gegenteiligen Effekt: Sie befinden sich in einem elterlichen und Ihr Mitarbeiter in einem untergeordneten Zustand.

Indem Sie stattdessen Ihre Position als Trainer festlegen, wird das Gespräch zu einer zwischen Gleichen. Stellen Sie Fragen, die zum Nachdenken anregen und zur Übernahme von Verantwortung anregen, anstatt Rat und Mitgefühl zu geben. Coaching fordert das Opfer auf, sich aus der kindlichen Verzweiflung zu befreien und sich den Herausforderungen (Tätern von A.K.A.) auf positive, erwachsene und rechenschaftspflichtige Weise zu stellen.

Weitere Tools, die Ihnen und Ihrem Team dabei helfen, die Angst vor Fehlern zu überwinden, sind:

  • Rahmenversagen als Lernerfahrung. Misserfolg ist kein permanenter Zustand oder ein Zeichen des Selbst - es ist eine Gelegenheit, neue Fähigkeiten und Fortschritte in unserer Karriere zu erlernen. Wenn Sie eine erhebliche Fähigkeitslücke feststellen, bitten Sie Ihre Vorgesetzten um Unterstützung bei der Kompetenzentwicklung.
  • Vermittlung einer Kultur der Rechenschaftspflicht. Opfer und Rechenschaftspflicht können nicht nebeneinander bestehen. Die Festlegung klarer, angemessener und - soweit möglich - einvernehmlich vereinbarter Leistungsstandards ermöglicht es Ihren Mitarbeitern, die Verantwortung für ihre Ergebnisse zu übernehmen. Unterstützen Sie dies mit einer Null-Toleranz-Haltung: leisten Sie als Team einen Eid, um das Zeigen des Fingers herauszufordern, sobald es auftritt.

Hindernis 2: Angst vor Unsicherheit.

Menschen bevorzugen Gewissheit gegenüber Unsicherheit: Einer der Nachteile unserer Fähigkeit, für die Zukunft zu planen, ist unsere Fähigkeit, uns darüber Sorgen zu machen. In einer Studie der Universität Groningen reagierte eine Gruppe von Teilnehmern beim Warten auf einen unvorhersehbaren Elektroschock mit niedrigerem Niveau stärker als eine Gruppe, die vorhersehbaren, jedoch höheren Erschütterungen ausgesetzt war. Wir würden es vorziehen, mehr zu erwartende Schmerzen zu haben als weniger unvorhersehbare Schmerzen.

Unterschiedliche Menschen haben je nach Persönlichkeit und Disposition mehr oder weniger große Angst vor dem Unbekannten, aber die Symptome manifestieren sich in der Regel auf die gleiche Weise: Immer wieder werden unbeantwortbare Fragen zur Zukunft gestellt; ständig verwirrt erscheinen; und alte Arbeitsweisen in der Hoffnung, die Kontrolle zu behalten.

Ein kollektives Symptom, das Sie hier feststellen werden, ist Klatsch. Wenn Informationen ineffektiv oder gar nicht kommuniziert werden, suchen die Leute nach anderen Quellen. Dies führt zu einem Telefonspiel, bei dem kleine Körner von Wahrheit oder Vermutung zu Fehlinformationen eskalieren.

Es ist wichtig, sich vorab mit dem Thema Information zu befassen. Treffen Sie sich regelmäßig mit Ihrem Team, entweder gemeinsam oder einzeln, und geben Sie in jeder Phase so schnell wie möglich alles bekannt, was Sie können. Machen Sie sich auch klar, was Sie nicht wissen. Geben Sie ihnen Raum, um Fragen zu stellen und diese gegebenenfalls an die Geschäftsleitung weiterzuleiten. Machen Sie jedoch deutlich, dass einige Dinge eine Zeitlang nicht eindeutig sind.

Die Wurzel dieses Hindernisses ist unser Bedürfnis nach Kontrolle. Wenn Dinge, die bekannt und beständig waren, plötzlich mehrdeutig werden, verlagern wir den Fokus unserer Energie auf die Wiedererlangung der Kontrolle - und verlieren dabei aus den Augen, was wir bewirken können. Führen Sie eine Ideensitzung mit Ihrem Team durch und listen Sie alle Bereiche auf, auf die Sie Einfluss haben. Fordern Sie Ihr Team dazu auf, sich stattdessen auf diese Bereiche zu konzentrieren - um einen Vorsprung bei den Änderungen zu erlangen und deren anhaltenden Wert für das Unternehmen zu beweisen.

Hindernis 3: Angst vor Ausgrenzung.

Es wird natürlich Dinge geben, die Sie nicht kontrollieren können, insbesondere die Angst vor Arbeitslosigkeit.

Eine der grundlegenden Wahrheiten des Wandels ist, dass man etwas verlieren muss, was heute existiert, um etwas Neues zu gewinnen. Dies können Prozesse, Produkte, Technologien sein - oder Menschen. Arbeitsplätze sind heute weniger sicher als jemals zuvor, und viele Veränderungsinitiativen werden zum Abbau von Arbeitsplätzen führen. Während sich der Veränderungsprozess weiterentwickelt, können Menschen monatelang von Entlassungen bedroht sein, auch Manager.

Manchmal hilft es, einfach ein offenes Gespräch zu führen, um Ängste loszuwerden. Geben Sie Ihrem Team die Möglichkeit, sich zu äußern, was passiert, wenn? Was ist das Schlimmste, was passieren kann, wenn die Situation X auftritt? Was ist das Beste, was passieren kann? Wie können wir uns auf jedes mögliche Ergebnis vorbereiten?

Bewältigen Sie die Entlassungsfrage im Vorfeld (wenn möglich unter Anleitung der Personalabteilung). Bietet Ihr Unternehmen Outplacement-Unterstützung an? Welche übertragbaren Fähigkeiten nehmen diejenigen mit, die von Downsizing betroffen sind? Stärken Sie Ihr Team, indem Sie es daran erinnern, dass das Leben nicht an den Bürotoren beginnen und enden muss. Denken Sie daran, sich die gleiche Gelegenheit zu geben, wenn Sie einem Risiko ausgesetzt sind - wenden Sie sich an Ihre Kollegen, um Unterstützung zu erhalten, und schlagen Sie eine ähnliche Sitzung vor.

Ausschlussängste können auch dann bestehen, wenn keine Entlassungsgefahr besteht. Wenn die Änderung weit von der Arbeit einer Person entfernt zu sein scheint, fällt es ihnen schwer, sich in die Vorschläge miteinbezogen zu fühlen und sie zu unterstützen.

Die typische Reaktion darauf ist Zynismus - eine offene Ablehnung der prognostizierten Vorteile der Änderung. Der beste Weg, um dieses Verhalten zu bekämpfen, ist die Verwendung von Logik. Fordern Sie Ihr Team dazu auf, die Vor- und Nachteile des Änderungsvorschlags systematisch abzuwägen. Mit den Ergebnissen dieser Übung können Sie die zugrunde liegenden Einwände aufdecken, die Sie in die richtige Richtung lenken können. Wenn sie Probleme haben, ihre Rolle im neuen Geschäft zu verstehen, entwickeln Sie eine teamspezifische Vision, die mit der übergeordneten Veränderungsmission verknüpft ist. Auf diese Weise können Sie die Veränderung in eine Ursache umwandeln - etwas, für das Sie sich alle als Teil fühlen und Verantwortung übernehmen können.

Kommunikation, Ehrlichkeit, Selbstreflexion, Gemeinschaft, Eigenverantwortung.

Hoffentlich haben Sie ein Muster in den in diesem Artikel angebotenen Lösungen festgestellt. Um die Motivation und Leistung in Zeiten des Wandels hoch zu halten, gibt es eine Reihe von Grundsätzen, die Sie anwenden können:

  • Kommunikation: Informieren Sie sich rechtzeitig und regelmäßig über die Änderung.
  • Ehrlichkeit: Seien Sie transparent darüber, was Sie offenlegen können und was nicht. Bieten Sie Feedback auf der ganzen Linie.
  • Selbstreflexion: Seien Sie sich Ihres emotionalen Zustands bewusst und ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, dasselbe zu tun.
  • Community: Sammle deine Truppen und werde kollektiv größer als die Summe deiner Teile.
  • Eigentümer: Setzen Sie sich für die Veränderung ein, besitzen Sie Ihre Handlungen und schaffen Sie eine Kultur der Verantwortlichkeit.

Wenn Sie diese Grundsätze zu Ihrem Leitbild machen, bleiben Sie und Ihr Team während des gesamten Veränderungsprozesses motiviert und produktiv.

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